150713_touchpoint_managment_Blogheader
Gero Keunecke Veröffentlicht von am

Interview mit Touchpoint-Expertin Anne M. Schüller: Hier entscheidet der Kunde!

Unternehmen müssen derzeit viel managen. Customer Experience, Customer Journey – und jetzt steht das Touchpoint Management im Raum. Im Interview erklärt Anne M. Schüller, Autorin und Touchpoint-Expertin, warum Unternehmen die zahlreichen Berührungspunkte zwischen Unternehmen und Kunden in den strategischen Fokus rücken sollten, und wie sie von der wachsenden Loyalität ihrer Kunden profitieren.

Wie unterscheidet sich das Touchpoint Management von den verwandten Handlungsfeldern?

Anne M. Schüller: Die Begriffe scheinen tatsächlich sehr nah beieinander zu stehen. Unter Customer Experience Management verstehe ich die Erlebnisse und Erfahrungen, die ein Kunde mit dem Unternehmen macht. Wir betrachten das Unternehmen also aus Kundenperspektive. Es geht darum, wie Kunden sich fühlen und was sie erleben, wenn sie mit dem Unternehmen in Kontakt treten. Die Customer Journey – oder besser: Customer Touchpoint Journey – bezeichnet die gesammelten Begegnungen eines Kunde mit einem Unternehmen. Hier geht es mehr um analytische Aspekte und weniger um die Servicequalität an einem einzelnen Touchpoint.

Aus meiner Sicht steht das Touchpoint Management über der Customer Experience und Customer Journey, da es sowohl die Qualität aller Kundeneindrücke als auch die Reise des Kunden impliziert.

Wie definieren Sie einen Touchpoint?

Schüller: Es ist kein Kontaktpunkt. Kontakte sind planbar und durch Prozesse strukturiert. Einen Touchpoint betrachte ich daher eher als einen Berührungspunkt, an dem Unternehmen Gefühle und Emotionen wecken wollen. Es ist ein Moment der Wahrheit zwischen dem Kunden, dem Unternehmen und der Marke. Hier entscheidet der Kunde: „War das O.K.?“, „War das wow?“ oder „War das nichts?“, um daraufhin „Nochmal“, oder „Nein, danke!“ sagen zu können. Zudem kategorisiere ich Touchpoints.

Welche Touchpoint-Kategorien gibt es?

Schüller: Beim Customer Journey Management sprechen viele nur von der Online-Reise, weil Unternehmen den Kunden auf der Reise durchs Internet recht genau verfolgen können und wissen, welchen Touchpoints er begegnet. Das entspricht nicht der Sicht des Kunden, für den ein ständiger Wechsel zwischen on- und offline ganz normal ist. Während wir auf der Website surfen, fragen wir unsere Freunde, was sie von Unternehmen X oder Produkt Y halten.

Außerdem unterscheide ich zwischen direkten und indirekten Touchpoints. An direkten Touchpoints treten Kunden tatsächlich mit Mitarbeitern eines Unternehmens in den Dialog, etwa telefonisch. Die schriftliche Rechnung oder die Antwort auf eine Beschwerde sind hingegen indirekte Touchpoints. Diese wichtigen Berührungspunkte werden oft nicht berücksichtigt, obwohl auch sie die Haltung eines Kunden zum Unternehmen verändern können.

Und dann gibt es noch eine dritte Cluster-Möglichkeit, die Earnd,  Owned und Paid Touchpoints. Zu den Paid Touchpoints gehören etwa Werbeanzeigen. Die Owned Touchpoints umfassen eigene Kanäle wie die Unternehmenswebseite. Der wichtigste, aber meist wenig berücksichtigte Touchpoint ist der sogenannte Earned Touchpoint. Das ist der Punkt, an dem ein Kunde öffentlich eine Weiterempfehlung ausspricht, weil sich das Unternehmen das Wohlwollen des Kunden verdient hat. Anhand dieser Mundpropaganda entscheiden andere Kunden nicht selten, ob sie mit dem Unternehmen in Kontakt treten möchten oder nicht. Etwa 50 Prozent aller Verkaufsvorentscheidungen fallen heute im Web, und das Gefährliche ist, dass die Unternehmen diese Vorentscheidung überhaupt nicht mitbekommen.

Welche Rolle spielt Loyalität in diesem Gefüge?

Schüller: Zunächst müssen wir hier zwischen Kundenbindung und Kundenloyalität unterscheiden. Einerseits benutzen Unternehmen Kundenbindungsinstrumente, um den Kunden an sich zu binden – durch Verträge, Klauseln oder Prämienpunkte. Hier können wir von gekaufter Treue sprechen.

Loyalität ist hingegen die freiwillige Treue, sie findet im Herzen des Kunden statt. Sie entsteht durch Vertrauen zum Unternehmen und aus Begeisterung über das, was dem Kunden mit diesem Unternehmen widerfährt. Loyalität ist emotionale Verbundenheit. Sie unterscheidet den gewöhnlichen Kunden vom Fan. Nur durch Loyalität entstehen Mundpropaganda, Weiterempfehlungen und der Earned Touchpoint.

Was macht das Vertrauen des Kunden aus und stärkt es?

Schüller: Vertrauen ist sozusagen ein Vorschuss, den der Kunde dem Anbieter entgegenbringt. Unternehmen dürfen dieses Vertrauen niemals enttäuschen. Alle Versprechen müssen mindestens eingehalten und idealerweise sogar übertroffen werden. Nur dann kommt auch die Facette der Begeisterung hinzu, die wiederum die Vorstufe zur Mundpropaganda ist. Nur wenn ich mir absolut sicher bin, dass ein Unternehmen die Empfehlung verdient, rede ich darüber – oder eben dann, wenn ich herbe enttäuscht wurde.

Kundenzufriedenheit reicht keineswegs, denn zufriedene Kunden sind gefährliche Kunden. Die sind bei der kleinsten Versuchung auf und davon. Wir brauchen idealerweise die begeisterten Kunden, die uns vertrauen.

Sie sprechen in ihren Büchern vom Outside-in-Blickwinkel und auch über neue Organisationsmodelle. Was ist damit genau gemeint?

Schüller: Klassische Unternehmensorganisationen sind nach wie vor Top-down organisiert. Ganz oben im pyramidalen Organigramm steht der CEO, darunter in Kästchen eingesperrt die Führungsmannschaft. Mitarbeiter und Kunden tauchen nicht einmal auf, das ist heikel! Ich distanziere mich von dieser Top-down- und Inside-out-Denke und favorisiere ein rundes Organigramm mit dem Kunden im Mittelpunkt. Um ihn herum vernetzten und synchronisieren sich alle anderen Bereiche.

Kennen Sie Unternehmen, die diese Art der Kundenbetreuung schon ganz gut im Griff haben?

Schüller: Gute Ansätze gibt es in den neuen, hybrid organisierten Unternehmen, die erst um die Jahrtausendwende gegründet wurden. Sie verfügen zwar auch über Hierarchien, verinnerlichen aber das beschriebene neue, runde Organisationsmodell. Google ist so ein hybrides Unternehmen. Dort findet man ganz andere Organisationsstrukturen, flache Hierarchien und Projektteams, die sich selber führen. Im Entwicklungsbereich von Google finden wir Führungskräfte, die mal das Projekt leiten, aber dann auch wieder einfache Teilnehmer sind.

Stellen wir uns vor, ich leite ein mittelständisches Unternehmen und möchte die Loyalität meiner Kunden in den Griff bekommen. Was genau muss ich dafür tun?

Schüller: Grundsätzlich muss ich mich von der klassischen Neukundenjagd verabschieden. Unternehmen legen ihren Fokus zu oft auf die Vertriebsmannschaft, denken Sie beispielsweise an die Versicherungsbranche oder die Automobilindustrie. So lange sich Unternehmen aber in gesättigten Märkten bewegen, kaufen sie einander ihre Kunden ab.

Hinzu kommt, dass die meisten Organisationen bestehenden Kunden das Gefühl geben, Kunden zweiter Klasse zu sein. Wenn ich vom Neukunden zum Bestandskunden werde, verfrachten mich Unternehmen an die Mitarbeiter aus dem sogenannten Backoffice – also Hinterzimmer. Von der engagierten Vertriebsmannschaft mit toll bezahlten Firmenwagen geht es hin zu den schlechter bezahlten, schlechter ausgebildeten Kollegen mit dem schlechteren Standing im eigenen Unternehmen. Das sagt ja schon eine ganze Menge darüber, wie ein Unternehmen über seine Bestandskunden denkt.

Ich rate dazu, sich viel mehr anzustrengen, den Bestandskunden zu halten. Das erspart aufwendige Kundenrückgewinnungen, außerdem lassen sich im Bestandskundenpool Neugeschäfte schneller und kostengünstiger akquirieren als mit der Jagd auf neue Kunden. Loyalität findet aber nach dem „Ja“ des Kunden statt. Das heißt konkret: Sehen Sie sich zuallererst ihr Betriebsmodell an und machen Sie sich bewusst, dass Bestandskunden wichtiger sind als Neukunden!

Sie empfehlen das Customer Touchpoint Management-Prozessmodell. Könnten Sie die vier Schritte des Modells bitte beschreiben?

Schüller: Im ersten Schritt steht die qualitative und quantitative Analyse, etwa mittels Kundenbefragungen. Aus Kundenperspektive wird geprüft, welche Touchpoints es gibt und wie eine typische Kundenreise aussieht. Bei einer genauen Betrachtung kommen oft mehr Touchpoints zusammen, als erwartet, in aller Regel 100 bis 200.

Im zweiten Schritt wird das Soll definiert. Wo wollen wir hin? Welche Kunden wollen wir haben, welche nicht? Was wollen wir den Kunden anbieten, was eben nicht? Bei derlei Fragestellungen müssen Unternehmen die Kundewünsche von morgen antizipieren – und morgen kommt inzwischen unglaublich schnell!

Der darauffolgende und entscheidende Schritt beschreibt der Weg vom „Ist“ zum „Soll“. Er beinhaltet die Erstellung eines Maßnahmenplans und dessen Umsetzung.

Im vierten Schritt geht es um das Monitoring. Ich verwende den Begriff Controlling absichtlich nicht, denn Controlling impliziert eine Rückschau. Beim Monitoring hingegen beobachten Unternehmen den laufenden Prozess. Es dreht sich um die Fragen, wie uns die Kunden empfinden, was sie online auf Bewertungsportalen oder Foren, aber vor allem auch offline, über uns sagen, und wie wir künftig mit diesem neuen Wissen umgehen wollen. Hier spielt die altbekannte NPS-Umfragemethode eine große Rolle.

Über Ihre Themen haben Sie bereits viel geschrieben, ein neues Buch steht unmittelbar bevor. Wie sieht der Redaktionskalender der Touchpoint-Autorin Schüller aus?

Schüller: Ja, ein neues Buch wird in Kürze erscheinen und ich schreibe gerade schon wieder ein Weiteres.  In meinem ersten Buch „Touchpoints“ dreht sich alles um den Kunden. Dann gibt es das zweite Buch mit dem Titel „Touchpoint Unternehmen“, bei dem es um den Touchpoint zwischen Mitarbeiter und Führungskraft geht. Ich empfehle, dieses Buch als erstes zu lesen, und dann im zweiten Schritt den Kunden in den Fokus zu rücken.

Mein jüngstes Werk erscheint im August und heißt „Das neue Empfehlungsmarketing“. Es widmet sich den Earned Touchpoints, einem Thema, welches zunehmend bedeutungsvoll wird. Wie schon gesagt: Im Wesentlichen entscheiden die bestehenden Kunden darüber, ob neue Kunden kommen und kaufen. Parallel dazu entsteht derzeit ein Buch zum Thema Touchpoint Management mit dem Schwerpunkt Kommunikation. Darauf müssen sich meine Leser aber noch bis zum Frühjahr nächsten Jahres gedulden.

Das klingt nach einer sehr produktiven Phase! Viel Erfolg und vielen Dank für das Gespräch!

Die Bücher zum Thema:

cover_touchpoints3#schueller_touchpoint-unternehmen (Page 1)

 

 

„Wow“ ist planbar – Lesen Sie jetzt auch mehr zum Thema Customer Experience und Kundenbindung auf den Seiten der buw Consulting GmbH. Ihr Ansprechpartner ist Matthias Schulte.


 

Bleiben Sie auf dem Laufenden…

… mit dem eKundenmacher, dem Newsletter der buw Unternehmensgruppe. Verpassen Sie künftig keine Meldungen mehr aus der Welt des Kundenmanagements und werden Sie Abonnent.

Jetzt den eKundenmacher abonnieren!

Gero Keunecke

Über Gero Keunecke:

Seit Anfang 2011 kümmere ich mich bei buw gemeinsam mit meinen Kollegen um die Präsenz unseres Unternehmens in den großen und kleinen Medien. Die großen und kleinen Themen, mit denen uns das ... [Mehr]

Hinterlasse eine Antwort

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind markiert *


*

Du kannst folgende HTML-Tags benutzen: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>